科研院所的创新文化建设

李 劢    刘洪武   周 勇

随着改革的即将到位，在科研院所开展创新文化建设，明确改革后科研院所的使命、愿景、价值观，调动广大科技人员的参与意识，并把创新制度化，凝聚人心，提高创新能力，避免人才的流失，将是一项十分迫切的任务。而科研院所成功与失败的真正区别，在于能否发挥科技人才的巨大能量和才智。而发挥这种创造力需要两个关键因素，一是培育创新文化，其核心是正确的使命、愿景、价值观；二是使创新制度化。

一、    使命

使命是回答科研院所为什么存在的问题，是为了使科研院所的能量集中在核心业务上，为组织内所有决策提供前提，并为科技人员、客户（服务对象）、股东（出资人或政府）和社会等利益主体提供动力，如激发客户或服务对象兴趣，鼓励科技人员更加高效的工作。当科研院所明确如何对待各利益主体后，各利益主体达成了一种双向的信任契约。当然，他们必须信守这些价值，否则就会失去这种信任。

明确科研院所的使命非常重要。多年来，由于一味强调对科研院所断奶，许多科研院所把创收指标分解到个人，使得收入成为科研人员考虑的头等大事。至于原来成立科研院所的目的，科研院所肩负的使命，早已无人顾及，更缺乏长期的科研能力的培养。现在，随着科研院所改革的到位，不论是转制为科研院所，还是继续保留为事业单位，都要明确自身的使命，并把部门和科研人员个人的使命一致起来，化作强大的动力，推动改革后的科研院所重获新生。   

二、    愿景

愿景主要是描述科研院所长期去追求的理念，希望创造的未来，努力实现的目标。愿景主要针对科技人员和社会的需求。它是全体成员皆乐意追求的未来目标，能够激励大家共同为达成目标而努力。如果愿景无法激发和鼓舞科技人员，没有人愿意浪费时间，为这一愿景工作。

制定愿景是为科技人员和科研院所建立长期的驱动关系，并在社会上产生良好的信誉。这种驱动关系来自共同的愿景。共同的愿景能够形成共鸣，共鸣能产生强大的驱动力，推动科研院所发展壮大，并产生好的声誉。共同的愿景是发自内心的意愿，会孕育无限的创造力，产生强大的驱动力，并创造未来的机会。

建立共同愿景的三个关键问题是：追寻什么？为何追寻？如何追寻？制定强有力的愿景需要做到以下几点：一是科研院所领导开发制定一个愿景；二是团队能够分享和赞同这个愿景；三是愿景必须被理解并足够详细，使得团队中每个人都知道如何对愿景作出自己的贡献；四是愿景必须是积极的和能激励人的。

    确定共同的愿景，凝聚人心，形成协同，造就合力，努力去实现它。这对我省的科研院所似乎是久违的事情，因为从九十年代初的科技体制改革开始，该断的奶早就断了，但喊了许多年的改革迟迟不能到位，科研院所的任务和使命已经不是原来的界定，人们对未来科研院所的定位感到茫然，更难确定一个激励人心的愿景让大家去追寻。随着改革的即将到位，或转或留，都必须定夺，从而使科研院所面临一次重大转折。科研院所目前落后的管理理念和管理制度也将面临重大的调整。

三、    价值观

使命描述的是方法，愿景描述的是目的，而价值观则是一套行为规范，以便形成具有凝聚力的组织文化，并为愿景和使命提供支持。价值观为组织建立一个框架，在这个框架中，组织中的每个成员都可以负责的自由工作。组织中的每个人都遵守同样的信条，人与人之间也就产生信任。共同的价值观能够培育信任和团结，也能产生凝聚力和统一性。使得内部气氛真诚友好，能够快速高效的谋求共同的目标。为建立强有力的科研院所文化，每个人都必须遵守这些价值，特别是领导或拥有实权的人。只有科研院所内部各层次的价值和行为得以统一，才能建立强大的核心文化。

大多数成功的组织都能找到的价值有：利润或收入，有效沟通和个人关系，生产力（高效率），质量及以结果为导向，参与，学习和创新，信任，公开，多元化和创造力，战略联盟，与客户（服务对象）和供应商协作，对社区和社会的贡献以及愿景。

在科研院所建立正确的价值观，真正体现科研院所的使命、愿景和价值，是摆在科研院所面前的一项重要任务。多年来一味强调创收任务的完成，来满足科研人员最低层次的生存需要，使得科研院所的价值观发生很大扭曲，团队精神缺乏，创新意识和创造力不足，急功近利和浮躁心理严重，缺乏应有的钻研精神，缺乏创新的动机和能力。因此，科研院所价值观的重建迫在眉睫。

四、    参与和主人翁意识

创新之路开始于科技人员的参与。如果参与活动成为科研院所文化的一部分，科技人员会感觉到他们的想法有价值，领导人关心他们的想法。这能够调动他们的积极性，因为他们看到自己的想法能够变革现实，从而使工作场所成为检验创造力的场所，成为实现人生价值的场所，可以使科技人员对工作更加投入。

真正鼓励创新的科研院所的领导人需要具备四个基本特点。一是对待科技人员要真诚，真诚是建立信任的前提。领导表现出真诚，其他人才能够展现自己的本性。二是管理人员必须关心科技人才的发展。如果科研院所能够鼓励科技人才，并为科技人才提供机会，使他们尽可能地发展和成长，那么科研院所便能够获得最大的长远利益。科研院所花在帮助科技人才成长和发展上的时间越多，科研院所就越能成功。第三，管理人员必须把自己视为“排障机”。他们必须清除一切路障，以便他们的团队发挥最高的生产效率，集中精力做好最擅长的工作。第四管理人员必须对所管辖的科技人才进行指导和训练。管理人员必须转变对管理这一职能的认识，从控制科技人才和要求科技人才服从转为为科技人才创造工作的动力以及激发科技人才全身心地投入工作。做到这四点，就能够从领导的角度创造一个创新活动蓬勃开展的环境，并促使科研人员努力去进行创新。

对科研院所的科技人员来说，往往需要承担各自的创收任务，完不成创收任务就会受到一定程度的惩罚，而科研不同于简单的谋生的劳动，有些科研成果可能需要很多年的持之以恒的奋斗。简单的、短视的、只注重眼前创收并和工资奖金挂钩的收入分配做法，不符合科研的基本规律，造成了人心不稳，人心涣散。而对于处于被管理位置的科研人员，早已没有主人翁的感觉，更多的是被创收任务牵着鼻子走的挫折感。因此，科研院所的领导人，要提高自身的管理水平，采用现代科学的管理办法，把研究所做大做强作为自己的责任，探索适合自身的管理办法，发挥科技人员的积极性创造性。

五、    设置创新委员会，将创新制度化

为培育真正的创造性文化，科研院所必须从组织结构上将创新纳人科研院所的运作流程，设置创新委员会。

创新委员会，负责搜集和管理具有创新性的观点，并负责向管理层汇报。该委员会具有一定的地位和预算，以便成立跨部门的项目组，通过进行可行性研究，找出最佳观点。该委员会既考虑流程方面的创新，也考虑产品方面的创新。委员会还应负责对每年影响科研院所市场的因素进行总结和分析。因此，它不仅包括内部的和外部的技术专家，还包括对社会、环境和经济趋势有着充分了解的人。委员会成员呈现文化上的多样性，性别比例平衡，并包括不同年龄层次的代表。有必要指定专人负责创新方面的事务，并对创新情况进行考核，这一点很关键。

可以通过下面几项要求来衡量科研院所在实施创新制度化方面的表现：是否已指定专人全面负责管理整个科研院所的创新过程；是否制定了有形的和无形的绩效考核指标，用以评估科研院所创新活动的质量；是否制定了正式的情报采集战略，用以跟踪目前及潜在竞争对手的状况；科研院所的培训教育计划是否有助于新技术、新产品和新业务的诞生和发展

六、    追求创新和允许失败的文化

一旦所有相关的人拥有共同的愿景和价值观，人们就可以提高身心投入的程度。共同的价值观能够建立信任，而信任能够给予科技人员充分的自由，同时使科技人员对自己的行为负责。负责任的自由会激发生命的意义和创造力。创新的真正力量不在于控制的能力，而在于信任的能力。

众所周知，每一种创造性的行为都有失败的可能，每一种创造行为都是由信念驱使的行为。信念的本质是，在没有任何确凿的证据证明所作的努力能够获得回报的情况下，我们仍然不断地努力。在信念的驱使下，科研人员选择了一种只有他们自己才相信的操作方式，这种行为为科研人员的生命赋予了真正的意义。

创造性包含着结果的不确定性，因此它很容易因畏惧而受阻。许多科研院所没能理解，为了激发创造性，必须给予科技人才负责任的自由，使他们能够以他们独特的方式表现自己。这些科研院所用简单的创收指标的分解，或过度的控制以及复杂的机构设置和官僚程序扼杀了创造性，这样做也限制了它们未来的生存发展。

如果一种文化十分苛刻，对失败施以处罚，那么它就不会产生活跃的创造力。创造力需要一种信任的文化，这种文化鼓励冒险，无论成功和失败都会受到庆贺。如果要培养创造力，必须将失败视为一次学习的机会。

总之，在2l世纪，科研院所应该通过培养创造力来获得竞争优势，这意味着它们将寻求一些方法，鼓励每个科技人员都把工作视为使命。要想达到这一目的，必须具备四个条件：

    一是科研院所中的每个人都必须强烈地感受到与“科研院所形象识别”的密切关系。这要求科研院所拥有深厚的科研院所文化，有共同的愿景和价值观，这种价值观应与科技人才个人的价值观一致。二是科研院所必须给予每个人适当的机会，使他们找到一种适合发挥自己内在才能和激情的工作，激励他们取得最大的成就；将科研院所的整体使命与每个科技人才的个人使命联系起来。三是科研院所必须创造一种文化和工作环境，使科技人才达到个人实现——满足他们的物质、情感、心理和精神需求。四是科研院所必须通过提供职业培训和个人成长培训，支持科技人才达到个人实现。

参考文献：

理查德.巴雷特，解放企业的心灵，北京：新华出版社，2005

（作者单位：山东省环保设计研究院 山东省高速公路公司  山东省科技发展战略研究所）